チームビルディングに組織のライフサイクル理論を使う

プロジェクトのチームビルディングをうまくできれば、その後のプロジェクト運営を早く軌道に乗せることができます。

ですが、チームビルディングは、プロジェクトの初期に一度だけやれば良いというものではありません。

システム開発プロジェクトでは、開発工程ごとにチーム編成を変えることが当たり前ですし、メンバーの入れ替えが発生することも多々あります。

また、チームビルディングには、プロジェクトマネージャやチームリーダのリーダシップが欠かせませんが、リーダシップにも複数の型があります。

組織のライフサイクル理論をフレームワークとして使う

組織のライフサイクル理論というのをご存知でしょうか

詳しい説明は省きますが、組織の成長には、以下の４つの段階があるという理論です。

1. 起業家段階
2. 共同体段階
3. 公式化段階
4. 精巧化段階

有期的とは言え、プロジェクトチームも組織のひとつですから、この４つの段階に準じて成長します。

起業家段階

また、チームとして機能していない（役割・任務を果たしていない）状態。 チームメンバーは、何をやるのか、どうやるのかを様子見している。 PMの指示を仰ぎに来ることが多く、メンバーのみで意思決定できない。 初見のメンバーが多いプロジェクトチームは、この時間が比較的長い。

共同体段階

目的や目標が浸透し、チームがチームとして機能しだす状態。 チーム内の活動は、明確な目標を達成しよう（役割・任務を果たそう）とする。 チーム内のミーティングが活発になり、自分たちで意思決定することが多くなり、PMへ意思決定した内容を確認する程度になる。 見知ったメンバーが多いプロジェクトは、比較的早い時期に、この段階に移行します。

公式化段階

プロジェクトの規模が大きくなるに連れて、複雑になる状態。 チーム間のコミュニケーションがぎくしゃくしたり、他チームの協力や支援を受けるのにモメたりといったことが起こる。 各チームが有効にかつ能動的に活動するために、効率化が必要になり、ルールや手続きが必要になる。

精巧化段階

それぞれのチームが独立し、発生する課題に対して、柔軟にかつ能動的に活動している状態。 よほど大規模かつ長期間のプロジェクトでないとこの段階までの成長は無い。 プロジェクトの中に、小さなプロジェクトがあるような状態。

リーダーシップ論のフレームワーク

チームビルディングには、前述した組織の成長段階に応じたリーダーシップが必要です。

リーダーシップ論には、さまざまなものがあるが、簡単に理解できるレヴィンのリーダーシップ類型論をフレームワークとして使って、組織の成長段階に応じたリーダーシップを発揮します。

レヴィンのリーダーシップ類型論（独自解説）

レヴィンのリーダーシップ類型論とは、リーダーシップを以下の３つに分類しています。

専制型リーダーシップ

ワンマン型のリーダーシップです。リーダーはすべてを独裁的に決定し、メンバーに対して、指示・命令します。

民主型リーダーシップ

メンバーの意見を出し合いながら意思決定するリーダーシップです。リーダーは、グループ討議などで決定したことを援助します。

放任型リーダーシップ

言葉の通り、リーダーは特任なにもせずに、メンバーに一切を任せます。 組織のライフサイクルモデルとリーダーシップ類型論を組み合わせると以下の表のようになります。

組織の成長段階	取るべきリーダーシップ
起業家段階	専制型リーダーシップ
共同体段階	民主型リーダーシップ
公式化段階	民主型リーダーシップ
精巧化段階	民主型リーダーシップ

また、同じプロジェクト内であっても、そのチームの成長段階が異なる場合（例えば、途中でチームを作ったなど）がありますので、プロジェクト内で一律ではなく、各チームに応じたチームビルディングを行うことが肝心です。